Llegó mi momento Herramientas y tácticas para un relevo efectivo del liderazgo en la Empresa Familiar

Objetivos del documento:

  • Desafíos de los sucesores

    Aborda los desafíos a los que deben hacer frente los sucesores, concretamente de aquellos que pertenecen a la familia empresaria.

  • Herramientas o tácticas que pueden contribuir a lograr un traspaso eficaz

    Ilustra algunos de esos desafíos y propone herramientas o tácticas que pueden contribuir a lograr un traspaso eficaz de las responsabilidades de dirección

La sucesión en el liderazgo es un hecho que todas las empresas (familiares o no familiares) deben afrontar en un momento determinado. Las circunstancias vitales de los líderes empresariales, o los desafíos cambiantes a los que debe hacer frente la empresa en el ámbito profesional, provocan necesariamente en algún momento la conveniencia de plantear la cesión del testigo de la dirección a otras personas.

En las empresas familiares, este relevo suele producirse mayoritariamente como consecuencia de la llegada del líder (fundador o no) de la empresa a las edades próximas a la jubilación. Incluso, no es extraño que muchos líderes de empresas familiares extiendan su permanencia al frente de la empresa bastante más allá del momento en el que teóricamente debieran haberse jubilado. Estas circunstancias hacen que en muchas ocasiones, el relevo generacional, y de liderazgo, se lleve a cabo en momentos (a veces) demasiado tardíos, o que pudieran no ser los más idóneos desde un punto profesional para que ese traspaso sea eficaz y exitoso. En ocasiones, esta demora resulta fatal para el destino de la empresa, bien porque el proceso de sucesión se acelera excesivamente por la premura de tiempo, o bien porque las circunstancias no acompañan para dar tiempo a que un nuevo proyecto se asiente. Es más efectivo plantear procesos de sucesión cuando la empresa experimenta etapas de cierta estabilidad, en las que existe holgura para que el nuevo líder logre establecerse en su puesto y determinar su propio proyecto de desarrollo para el negocio. La edad de jubilación del anterior director o directora no tiene por qué estar alineada con estas etapas, y alargar la permanencia en el cargo sin dejar paso a las nuevas generaciones, cuando las circunstancias desaconsejan el relevo, no garantiza ni el éxito empresarial ni el del proceso de sucesión pospuesto. Más bien, en la mayor parte de los casos, generarán el efecto contrario. Dadas estas circunstancias, es comprensible que se haya escrito mucho sobre la necesidad de planificar los procesos de sucesión en las empresas familiares. Existe un amplio consenso respecto a que los procesos de sucesión deben ser planificados con tiempo, y que requieren de un periodo de maduración, en el que las personas que ocupan los puestos de responsabilidad, vayan asumiendo el final de una etapa y el inicio de otra, en el que se vaya clarificando quién tomará el testigo, y por qué razones debe ser esa persona y no otra.

Sin embargo, la mayor parte de lo que se ha escrito y comentado sobre el tema suele estar planteado desde el punto de vista de aquellos que deben dejar el testigo en manos de otros, y no desde la perspectiva de quienes deben asumir ese liderazgo a partir del momento de la sucesión, o incluso antes.