El principal desafío del sucesor en la empresa familiar es la aceptación por parte del equipo

La Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV) promovida por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), EDEM Escuela de Empresarios, el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y la Universitat de València (UV), y que cuenta con el patrocinio de CaixaBank y Broseta, ha organizado un nuevo desayuno-tertulia para tratar las experiencias sobre el proceso de sucesión en las empresas familiares, desde la perspectiva de los sucesores que asumen el liderazgo.

 

El desayuno ha empezado con una presentación por parte del director de la Cátedra de Empresa Familiar, Alejandro Escribá, quien ha presentado a los ponentes y ha destacado la importancia del tema abordado en esta ocasión: “asumir la dirección de una empresa familiar, recibiendo el testigo de la generación anterior, constituye un enorme desafío y una gran responsabilidad para las personas que reciben este encargo. ¿Cómo se asume este reto? ¿Qué pasos, acciones o estructuras pueden resultar útiles para que los/las sucesores/as asuman con eficacia y solvencia sus nuevas funciones?”

Para responder a estas preguntas, ha tenido lugar un coloquio, moderado por Alejandro Escribá, con León Grau (CEO de Hilaturas Miel) y Nuria Luna (CEO de Pinturas Blatem), quienes han relatado sus experiencias y aprendizajes tras asumir el testigo en sus empresas familiares.

Durante su intervención, León Grau, CEO de Hilaturas Miel, ha contextualizado su llegada a la dirección en la empresa, y ha manifestado que “los primeros pasos tras tomar el relevo requieren trabajar con paciencia y prudencia, fundamentando muy bien las decisiones para lograr la aceptación por parte del equipo de dirección en el que te integras”.

Con respecto a los principales aprendizajes, Grau ha comentado que se aprende tomando decisiones, y que los momentos más difíciles son los que más oportunidades de aprendizaje generan. “En las crisis es cuando los empresarios familiares damos más de nosotros mismos”.

En su opinión, en muchas empresas familiares las estructuras y decisiones se van adaptando en función de las circunstancias, pero que le ha parecido interesante reflexionar sobre los procesos de sucesión. De este modo se puede trabajar en crear el contexto adecuado para que la sucesión se pueda realizar en cualquier momento cuando las circunstancias lo requieran.

Por su parte, Nuria Luna, CEO de Pinturas Blatem, ha relatado la historia de la empresa familiar que ahora lidera, creada hace más de seis décadas por su padre, un pintor que decidió emprender y crear las pinturas tal y como él quería. Luna, que asumió la Dirección de la compañía en marzo del 2020, asegura que “desde entonces he hecho un master en pandemias, escasez de materias primas, guerras, impuesto al plástico, sostenibilidad, costes de transporte y un largo etcétera”, mientras se focaliza en uno de sus principales retos, la gestión del cambio: “para mí, la gestión del cambio es un proceso particularmente desafiante que implica navegar cuidadosamente las complejas interacciones entre las dinámicas familiares y las necesidades del negocio y requiere un enfoque estratégico, una comunicación efectiva y un liderazgo comprometido para lograr el éxito”.

Precisamente la relación familia-empresa es uno de los aspectos más complejos que Nuria Luna señala en su etapa como máxima responsable: “hace años firmamos un protocolo, un pacto que regula la relación entre empresa, familia y propiedad (accionistas), a fin de garantizar la estabilidad de la empresa familiar y su proyección a futuro”. Asimismo, señala que “tenemos un Consejo de familia, el foro en el que los miembros familiares definen y toman decisiones sobre su relación con la empresa y la propiedad, que no solo está formado por mis hermanos y mi padre, sino también por profesionales externos que nos aportan mucho valor”.

A lo largo del encuentro, la CEO de Blatem ha explicado cómo acomete el día a día, qué aspectos son los más relevantes y sobre todo, se ha focalizado en los aprendizajes que estos intensos 4 años de gestión le han traído, entre los que destaca que “somos más fuertes de lo que pensamos, es mejor poner toda la atención en lo que aún está en mis manos y encontrar oportunidades, actuar desde la responsabilidad, la serenidad y el sentido común, ser flexible y el papel clave que tienen las personas”.

Para finalizar, Alejandro Escribá, ha destacado que “la planificación de la sucesión requiere una doble perspectiva, la del sucesor, que debe prepararse para liderar el proyecto, y la de quien cede el testigo, que debe preparar la organización para acompañar al sucesor en el proceso y facilitar el aterrizaje. El compromiso de los sucesores familiares tiene un gran valor. Las familias empresarias deben sembrar la semilla para facilitar que surja talento y compromiso entre sus miembros. Si esta semilla germina, el siguiente reto es dotar a la empresa de la estructura adecuada para que pueda desarrollarse ese talento, y preparar el futuro de la generación saliente garantizando su tranquilidad económica, mental y emocional. Para ello hay que trabajar bien los sistemas de comunicación con los accionistas, las estructuras de control. Asimismo, las personas que ceden el testigo deben alimentar sus relaciones sociales y sus alternativas de ocupación del tiempo para disfrutar verdaderamente de la nueva etapa”.

La digitalización principal reto de las empresas familiares en el mundo para avanzar y crecer

La Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV) promovida por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), EDEM Escuela de Empresarios, el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y la Universitat de València (UV), y que cuenta con el patrocinio de CaixaBank y Broseta, ha organizado la VI Jornada de Empresas Familiares en el Mundo para presentar y debatir los retos de la digitalización en las empresas familiares, en esta ocasión con los casos de Alemania y Suiza.  

La Jornada empezó con una presentación por parte del profesor Thomas Claus de la Universidad de Witten/Herdecke (Alemania) sobre “Digitalización en la empresa familiar: Status Quo y retos futuros”. Durante la ponencia se ha podido extraer que las empresas familiares alemanas están menos digitalizadas que las no familiares en la mayoría de las áreas.

Thomas Claus profesor de la Universidad de Witten/Herdecke (Alemania)

Thomas ha trasladado que los principales objetivos por los que las empresas familiares alemanas se digitalizan son la reducción de costes, el poder llegar a nuevos mercados y clientes, el mejorar la cooperación con socios comerciales y la mejora de la calidad, entre otros. Así Thomas ha querido resaltar que “la digitalización es un proceso a largo plazo y que es necesaria una estrategia digital para llevar a cabo este proceso y evitar la duplicación de esfuerzos”. Asimismo, ha trasladado durante su exposición que la digitalización no está condicionada por la generación involucrada en la empresa familiar y que no es necesario que la familia esté representada en la dirección para impulsar este proceso, pero, la involucración de expertos si que se considera clave para llevar a cabo el proceso de digitalización. 

Como conclusiones de esta primera presentación, destacar que, las empresas familiares alemanas tienen que ponerse al día en lo que respecta a la digitalización, que se debe invertir en una mayor formación, que la digitalización es una cuestión de propiedad y que se debe dotar a los propietarios de habilidades de digitalización adecuadas, ya que esta aumenta la rentabilidad y el crecimiento de las ventas.

A continuación, Ivan Miroshnychenko profesor de IMD (Suiza) ha presentado la ponencia “Digitalización en la Empresa Familiar en Suiza: Las claves del cambio”. En este caso se ha hecho hincapié en la escasez de talento y la falta de capital humano en cuanto a habilidades tecnológicas, lo que dificulta avanzar en el proceso de digitalización. Invertir en formación, formar a sus empleados, acudir a programas de orientación laboral en las universidades, ofrecer condiciones laborales atractivas y flexibles, así como subcontratar son algunas de las acciones con las que las empresas familiares suizas intentan suplir esta falta de talento.

Ivan Miroshnychenko profesor de IMD (Suiza)

Para debatir y analizar estos retos expuestos en el ámbito de la digitalización en las empresas familiares, ha tenido lugar una mesa redonda, a la que se han incorporado además de los profesores, los empresarios familiares Carlos Albors (General Manager of Group Laiex) y Consuelo Vaquer (CEO of Nirvel Cosmetics SL), moderados por Alejandro Escribá, catedrático de la Universitat de València y director de la CEFUV.

Carlos Albors ha manifestado que “es importante tener a personal formado y con experiencia en la empresa, pero si esta formación no va alineada con el proceso de transformación digital, se puede perder mucho conocimiento ya adquirido”. También ha querido resaltar que el papel de un líder que enseñe forme y actúe así como la importancia de juntarse con un buen partner.

Alejandro Escribá, director de la CEFUV, Carlos Albors, General Manager of Group Laiex, Consuelo Vaquer, CEO of Nirvel Cosmetics, el profesor Thomas Claus de la Universidad de Witten/Herdecke e Ivan Miroshnychenko profesor de IMD (Suiza)

Por su parte, Consuelo Vaquer ha destacado que “tener al equipo alineado con la estrategia, hacer mucha pedagogía y hablar mucho con los trabajadores es fundamental para llevar un proceso de digitalización de una empresa familiar con éxito”. “Las empresas familiares son muy de personas: la cercanía, el trato humano, la familiaridad son valores fundamentales en una empresa familiar” ha manifestado Consuelo.

La transformación digital es un proceso a largo plazo. Es fundamental informarse y formarse para comenzar el camino, y avanzar paso a paso, con proyectos inicialmente pequeños, pero que sienten las bases para ganar madurez. De este modo, será posible progresar hacia proyectos más profundos y ambiciosos

Para finalizar la Jornada, Alejandro Escribá, catedrático de la Universitat de València y director de la CEFUV, ha destacado que la transformación digital es un proceso a largo plazo. Es fundamental informarse y formarse para comenzar el camino, y avanzar paso a paso, con proyectos inicialmente pequeños, pero que sienten las bases para ganar madurez. De este modo, será posible progresar hacia proyectos más profundos y ambiciosos.

Alejandro Escribá, catedrático de la Universitat de València y director de la CEFUV

La clausura de la Jornada ha corrido al cargo de la presidenta de EDEM Escuela de Empresarios, Hortensia Roig, quién ha destacado que “la digitalización es uno de los principales desafíos para cualquier empresa que quiere crecer y avanzar hacia el futuro. Pero especialmente lo es para las familiares, porque en su ADN, además de crecer, está la visión y compromiso de continuidad del proyecto empresarial”.

Hortensia Roig, presidenta de EDEM Escuela de Empresarios

LA JORNADA EN IMÁGENES

La CEFUV mide por primera vez las percepciones de los universitarios sobre la Empresa Familiar para avanzar en la corrección de los estereotipos

La Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV) promovida por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), la Escuela de Empresarios (EDEM), el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y la Universitat de València (UV), y que cuenta con el patrocinio de CaixaBank y Broseta, ha organizado una Jornada para presentar y debatir en torno al informe elaborado por el equipo de investigadores de la Cátedra sobre las percepciones que tienen los estudiantes universitarios de las diferentes alternativas laborales y, en particular, sobre las características y condiciones laborales que asocian con las Empresas Familiares.

La inauguración de la Jornada ha corrido a cargo de la vicerrectora de Innovación y Transferencia de la Universitat de València, Rosa Donat.

A continuación, Alejandro Escribá, catedrático de la Universitat de València y director de la CEFUV, ha presentado el estudio que tiene por título “Percepciones del alumnado universitario sobre las alternativas laborales: análisis de estereotipos en el primer grupo empleador (empresa familiar)”. El estudio ha contado con la colaboración de la Universitat de València, la Universitat Politécnica de València, EDEM, la Universidad CEU-Cardenal Herrera, la Universidad Europea de Valencia y la Facultad de Económicas de la Universidad Católica de Valencia.

 

El profesor Escribá ha mostrado los datos obtenidos a partir de más de 1.600 respuestas de estudiantes universitarios de las universidades públicas y privadas valencianas. En su presentación, ha destacado que en términos generales se observa un conocimiento limitado de la realidad laboral por parte del estudiantado. No obstante, entre sus preferencias destacan las empresas de propiedad no familiar, de gran tamaño, y con un cierto carácter tecnológico, así como las start-ups y nuevas empresas basadas en el conocimiento. La empresa familiar, prevalente en la economía española y responsable de la generación del 66% del empleo privado, queda relegada a la cuarta posición, aunque por delante de la administración pública. La imagen de la empresa familiar es algo más positiva entre los estudiantes de las universidades privadas y también entre las alumnas.

Los datos indican que no hay suficiente conciencia de su relevancia en la economía y de la enorme heterogeneidad existente entre las empresas familiares. En este sentido, la percepción que tiene el alumnado es muy positiva en algunos aspectos, y muy distante del ideal en otros. Destacan en positivo su compromiso con el territorio y la sociedad local, su cercanía y trato humano con los empleados, la estabilidad y el clima laboral que ofrecen o las posibilidades de conciliación que presentan. Sin embargo, se perciben muy lejos del ideal en aspectos relacionados con los salarios, las posibilidades de aprender y obtener formación o de disfrutar de planes de carrera. Estos últimos aspectos son muy relevantes para los y las jóvenes participantes, y muestran el camino que debería andarse desde las empresas familiares y desde las universidades para romper los fuertes estereotipos existentes en torno a la empresa familiar y que limitan su capacidad de atracción de talento.

Para analizar estos resultados han tenido lugar dos mesas redondas. La primera de ellas, compuesta por responsables de los servicios de empleo y orientación profesional de universidades públicas y privadas: Jesús Soret (delegado de la rectora para el empleo y las prácticas de la UV); Sergio Esteve (director de carreras profesionales y alumni de EDEM); Elena Caballero (jefa de servicio de Observatorio de Empleo de SIE de la UPV); y Sonia Cabañas (responsable de carreras profesionales de la Universidad CEU-Cardenal Herrera). Estos expertos han reflexionado sobre las mejoras que pueden introducirse en el ámbito universitario para incrementar el grado de conocimiento que el alumnado tiene de la realidad laboral y aproximar sus competencias a las necesidades de las empresas. Asimismo, han expuesto sus ideas respecto al papel que la empresa debe jugar en estos procesos, desde el desarrollo de las prácticas formativas, hasta la involucración en las actividades docentes y curriculares de los estudiantes.

En clave de autocrítica, se han expuesto posibles mejoras en los programas de orientación profesional aprovechando los perfiles de estudiantes identificados en el estudio y aproximando más la realidad empresarial a las aulas. A modo de ejemplo, Sergio Esteve ha manifestado que “las universidades tenemos que ser el punto de unión entre estudiantes y empresas. Desde EDEM entendemos que el estudiante debe de tocar la realidad empresarial desde el primer día para así poder aprender cómo se aplican en el mundo laboral los conocimientos que van adquiriendo”. Por su parte, Elena Caballero ha realizado una llamada al mundo empresarial indicando que “la empresa familiar y la universidad comparten la misión y la visión de cultivar el conocimiento, donde el talento y la innovación educativa se entrelazan para construir un futuro sólido y prometedor. Nuestros jóvenes esperan de nosotros que colaboremos para potenciar y retener el talento en nuestra comunidad. Os invito a que nos digáis lo que como empresa familiar necesitáis de nosotros”. Sonia Cabañas ha querido destacar que “hacen falta estudios así para volver a tomar conciencia de cosas que a lo mejor no estamos calibrando bien” y Jesús Soret ha expuesto que “el primer reto que tenemos delante es conseguir que las empresas den prácticas remuneradas. En la actualidad, un 60% de las prácticas no son remuneradas”.

A continuación, ha tenido lugar otro interesante coloquio con directivos y expertos del ámbito de la empresa familiar. La mesa, moderada por Alejandro Ríos (socio director de Broseta Abogados) ha contado con la presencia de Bernardo Gregori (presidente del Consejo de Familia de Grefusa); Rafael Pérez (director de Recursos Humanos del grupo Simetría) y Esteban Sastre (director de Economía y Empresa del Instituto de Empresa Familiar – IEF). En esta mesa se ha debatido sobre los estereotipos existentes en torno a las empresas familiares y las prácticas y políticas que sirven para subsanar la visión, a menudo sesgada, de la realidad de estas empresas. Rafael Pérez (Grupo Simetría) ha señalado que “la empresa familiar juega un papel esencial en la economía española y permite a los profesionales desarrollar cualidades esenciales como la visión global, la adaptabilidad o el sentimiento de pertenencia a la empresa». En su opinión, «la percepción que se tiene de la empresa familiar no hace justicia al alto nivel de profesionalización que se puede observar en muchas de ellas». En esta misma línea, Bernardo Gregori (Grefusa) ha animado a las empresas familiares a trabajar para “eliminar los prejuicios; las empresas familiares deben presumir y sacar pecho del orgullo que supone ser empresa familiar en cualquier foro”.

Alejandro Ríos (Broseta) ha destacado que el estudio presentado en este acto “permite concluir que, pese a los esfuerzos de divulgación y las posibilidades de desarrollo profesional que ofrece la empresa familiar, todavía existen falsos prejuicios por parte del estudiante sobre la empresa familiar, por lo que hay que seguir trabajando en ello”. De igual modo, Esteban Sastre (IEF) ha señalado que “en un momento de cambios muy relevantes y permanentes, las empresas familiares deben aprender a adaptarse a las nuevas circunstancias para captar y retener talento. Este tipo de informes permite conocer mejor la opinión de los jóvenes universitarios, lo cual puede ayudar enormemente en la toma de decisiones”.

En la conclusión, Escribá ha destacado que “existe conciencia de la existencia de estereotipos desde hace mucho tiempo, pero la medición pionera realizada en este trabajo es crucial para poder guiar planes de acción para aproximar más la realidad empresarial al mundo universitario, así como evaluar la eficacia de dichos esfuerzos”.

VER INFORME COMPLETO

La Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV) renueva su Comisión Mixta de Seguimiento

La Cátedra de Empresa Familiar (CEFUV), promovida por la Asociación Valencia de Empresarios (AVE)EDEM Escuela de Empresarios, el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y la Universitat de València (UV), y que cuenta con el patrocinio de CaixaBank y Broseta Abogados, se ha reunido para llevar a cabo la renovación de la composición de su Comisión Mixta de Seguimiento.

Actualmente, y tras su aprobación, la comisión queda formada por: Alejandro Escribá Esteve, Director de la Cátedra de Empresa Familiar y Catedrático de Organización de Empresas; Rosa María Donat, Vicerrectora de Innovación y Transferencia; Isabel Vázquez Navarro, Vicerrectora de Estudios y Política Lingüística; Ángeles Solanes, Vicerrectora de Formación Permanente, Transformación Docente y Empleo;  José María Peiró,  Catedrático emérito de Psicología Social y Francesc Muñoz, Decano de la Facultat d’Economía, en representación de la Universitat de Valéncia.

Por otro lado, y en representación de los promotores y patrocinadores se encuentran: Diego Lorente Fraguas, Asociación Valenciana de Empresarios (AVE); Tony Paños, EDEM Escuela de Empresarios (EDEM); Francisco Vallejo, Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA); Esteban Sastre, Instituto de Empresa Familiar (IEF); Felipe Pulido, CaixaBank y Alejandro Ríos, Broseta Abogados.

Durante la reunión, el director de la Cátedra de Empresa Familiar, Alejandro Escribá, expuso un informe detallado de todas las actuaciones realizadas entre enero de 2022 y julio de 2023. Tras ello, se puso sobre la mesa la planificación de trabajo para el resto del 2023, haciendo balance de todo lo que está por llegar.

La Cátedra de Empresa Familiar fue creada en el año 2006 con el objetivo de contribuir a la mejora de la competitividad y perdurabilidad de las empresas familiares, a través de actividades de transferencia de conocimientos (eventos y publicaciones), formación, e investigación (a través de proyectos propios y en colaboración).

 

Más información en www.cefuv.org

 

La CEFUV inicia su 15ª edición del curso de Empresa Familiar “Aspectos clave para su competitividad y perdurabilidad» con una ponencia inaugural por parte de José Vicente López

El pasado 19 de junio dio comienzo la 15ª edición del Curso de Empresa Familiar “Aspectos clave para su competitividad y perdurabilidad” que organiza la Cátedra de Empresa Familiar que promovemos desde AVE, junto a EDEM Escuela de Empresarios, el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), la Universitat de València (UV), y cuenta con el patrocinio de CaixaBank y Broseta.
La inauguración tuvo lugar en la Facultat de Economía, donde alumnos se reunieron para dar la bienvenida al curso.

Tras unas breves palabras de introducción por parte de Alejandro Escribá, director de la Cátedra los alumnos han podido conocer la experiencia del caso Grupo Mercadalia, de la mano de su CEO José Vicente López, quien ha realizado la ponencia inaugural del Curso, relatando los orígenes y la evolución de la empresa. Los asistentes han conocido su visión, misión y capacidad de innovación, en una ponencia bajo el título “Del todo a la nada y de la nada al todo”.


Grupo Mercadalia es una empresa familiar del sector de la alimentación y es propietario, entre otras, de empresas tan reconocidas como: Damel Group y Boston Nutraceutical Science, dos importantes unidades de negocio.
Posee cinco plantas de producción a nivel nacional preparadas para la fabricación, de forma especializada e independiente, para líneas de confitería y snacks tradicionales, por una parte, y para líneas de nutrición deportiva y suplementos nutricionales por otra, y están presentes en 70 países.

 

El curso de Empresa Familiar de la CEFUV

Las empresas familiares representan un porcentaje muy alto de la actividad económica y del empleo de las sociedades desarrolladas.

Según el último informe sobre la Empresa Familiar, editado por el Instituto de la Empresa Familiar (2015), las empresas familiares constituyen el 88% de las sociedades españolas, y generan dos terceras partes del empleo del país.
Así pues, lo más probable para los titulados universitarios es que su desarrollo profesional se produzca en el marco de empresas de propiedad y gestión familiar, y de ahí el interés de conocerlas en profundidad.

Los objetivos generales que se pretenden alcanzar mediante este curso son:

• Conocer qué es una Empresa Familiar, los diferentes agentes sociales que intervienen en ella y el rol que desempeñan.
• Analizar las fortalezas y también los principales problemas de las EF.
• Asimilar el perfil de la cultura y los potenciales conflictos típicos en la Empresa Familiar y cómo pueden conducirse.
• Presentar una serie de instrumentos eficaces para articular el gobierno de la EF, las relaciones entre familia y empresa y la toma de decisiones estratégicas
• Conocer la EF como ente jurídico en sus aspectos civiles, mercantiles, laborales y fiscales
• Comprender el proceso de sucesión, el relevo intergeneracional y la problemática del liderazgo.

Avanzando hacia el buen gobierno corporativo en la empresa familiar

El viernes 26 de mayo tuvo lugar un nuevo desayuno de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV). Como es habitual en estos desayunos-coloquio, los asistentes tuvieron la oportunidad de conocer de primera mano la experiencia de dos empresas familiares, y encontrar inspiración a partir de estas. En esta ocasión, hemos podido aprender de los aspectos positivos que les ha reportado avanzar hacia un modelo de gobierno corporativo más formalizado y estructurado, comprender los desafíos y esfuerzos que requiere este proceso y reflexionar sobre el momento y el modo de iniciar el camino de la mejora en las prácticas de gobierno corporativo.

Los casos que sirvieron de base para debatir sobre la conveniencia de desarrollar los órganos de gobierno en las empresas familiares, tanto el consejo de administración como el consejo de familia, fueron los de EMAC Grupo, de la mano de su Directora Ejecutiva Emi Boix, y de Emuca Group, representada por Maria Palop, presidenta del grupo corporativo famliar #Grupo_Palbox, al que pertenece.

Las dos ponentes introdujeron sus empresas y las características actuales de sus sistemas de #gobierno_corporativo. Dos empresas familiares que se encuentran en segunda generación y que han evolucionado desde un modelo de administrador único o con un dominio del fundador del negocio, hacia sistemas formalizados y profesionalizados de gobierno, desarrollados a través de un #Consejo_de_Administración con presencia de externos y acompañados de otros sistemas como el #Consejo_de_Familia o la existencia y actualización periódica de un #protocolo_familiar.

Las dos ponentes coincidieron en destacar la importancia de combinar los aspectos positivos de los diferentes órganos de gobierno, que se complementan para lograr que las decisiones en el consejo de administración se preparen con anterioridad en busca del consenso. Asimismo, mencionaron la utilidad del consejo de familia para alimentar el orgullo de pertenencia de todos los miembros de la familia y, especialmente, el de los miembros más jóvenes.

 

Aspectos positivos que reporta la formalización de los órganos de gobierno

Tanto Emi Boix como María Palop estuvieron de acuerdo en destacar que la formalización del consejo de administración facilita la adopción de una serie de rutinas y actitudes que mejoran la gestión de la empresa. Así, mencionaron el efecto positivo sobre la disciplina en los órganos de gestión, la mayor transparencia y dación de cuentas, o la exigencia de profesionalización y rigor en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.

Además, fue especialmente interesante escuchar que en ambos casos, esta formalización del consejo redundó en la adopción de una reflexión estratégica más profunda sobre lo que la familia propietaria y los profesionales (sean o no de la familia) que dirigen la empresa, desean para el futuro de la empresa familiar. En la misma línea, consideraron que el consejo es un elemento muy útil para preparar la sucesión de la empresa con una mirada a largo plazo.

La presencia de externos se valoró muy positivamente por su aportación como especialistas, por su experiencia en los procesos de gestión y en la agenda de los consejos de administración, y la mayor objetividad y aportación de buenas prácticas en la toma de decisiones.

Tener un consejo de administración que funciona adecuadamente es también una señal hacia el exterior y puede resultar importante para atraer a profesionales para su incorporación y desarrollo profesional dentro de la empresa.

 

Desafíos en el desarrollo y evolución de los sistemas de gobierno

El primer desafío que debe afrontarse para la puesta en marcha de un proceso de desarrollo y evolución de los sistemas de gobierno hacia planteamientos más formalizados es el de lograr el consenso y el convencimiento de los accionistas, y en algunos casos, al fundador como actor clave en la toma de decisiones.

Algunas veces no es fácil debatir sobre cuál es el mejor modo de gestionar la empresa y pueden existir opiniones contrapuestas entre diferentes miembros de la familia o accionistas. La construcción de la confianza entre los miembros de la familia y transmitir al fundador la idea de que estos cambios redundarán en el beneficio del futuro de la empresa familiar, resultan clave en este proceso.

Salió aquí a la luz la importancia de la comunicación entre accionistas, familiares, directivos y empleados. La confianza se construye a través de las pruebas de la capacidad y competencia de los responsables de gestionar la empresa, de su comportamiento íntegro, benévolo y de la perseverancia y paciencia para que se interiorice la conveniencia del cambio y se alcance el consenso sobre su desarrollo.

Un segundo desafío relevante para lograr avanzar en las buenas prácticas es el de identificar e involucrar a personas con los perfiles adecuados para formar parte del consejo de administración. La inclusión de especialistas en temas importantes para la empresa, la formación de los accionistas y directivos en procesos de gestión y en la dinámica de los consejos de administración son aspectos clave para que el consejo pueda ir mejorando su funcionamiento con el tiempo. Destacaron la importancia de estos profesionales para separar los aspectos que constituyen responsabilidad del consejo, de los que se corresponden con otros niveles organizativos, tales como el equipo de dirección o la junta de accionistas.

En el debate posterior con los asistentes, se incluyó la importancia de dotar al consejo de perfiles adecuados para los principales retos que afrontarán todas las empresas, tales como la digitalización o la sostenibilidad.

En este sentido, ambas ponentes reconocieron que la puesta en marcha de un consejo de administración eficaz no se lleva a cabo de la noche a la mañana, y que se trata de un proceso de mejora continua, incorporando nuevos temas, adoptando enfoques más profundos y criterios más solidos, a medida que se aprende a trabajar en estas reuniones.

La dinámica del consejo, la gestión de las reuniones, el manejo de la discrepancia desde el respeto al conocimiento y la experiencia de los demás, surgieron también en el coloquio con los asistentes, como elementos que deben ser aprendidos y desarrollados para que el consejo sea más efectivo. En este sentido, la comunicación previa (muchas veces entre miembros de la familia empresaria) es fundamental para evitar enfrentamientos con una carga emocional que puede ser difícil de gestionar en un consejo.

 

La elección del momento «adecuado» para formalizar el consejo

La evolución desde modelos de gestión y gobierno más personalistas hacia sistemas basados en un consejo requieren encontrar el momento adecuado para iniciar los cambios.

Tanto Emi Boix como María Palop coincidieron en señalar que es mejor plantear estos cambios cuando existe armonía y entendimiento entre los miembros de la familia empresaria. Es más fácil trabajar los consejos cuando no existen conflictos abiertos.

No obstante, insistieron en que estos consensos deben trabajarse con tiempo y paciencia, y con mucha comunicación entre todas las personas y grupos interesados. La existencia de una «estrategia familiar» que reflexione sobre el futuro deseado y la sostenibilidad del modelo, ayudan en este proceso.

Se apuntó el papel de los externos en la construcción de los consensos y de la generación de la «conciencia» del bien que esto puede suponer para la empresa.

En definitiva, el desayuno ofreció muchos puntos de interés para todos los asistentes y despertó la curiosidad y la toma de conciencia en muchas de las personas que se encontraban presentes