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Nuevo informe STEP: Recuperación y crecimiento

“La respuesta socialmente comprometida de las empresas familiares españolas ante la COVID se situó por encima del promedio global.”

 

  • Cuando irrumpió la pandemia, las empresas familiares españolas contaban con liquidez suficiente para afrontar nóminas y gastos durante casi nueve meses
  • El 92% de las Empresas Familiares españolas ha situado como prioridad que los empleados dispusieran de la información y el conocimiento que necesitaban para enfrentarse a la situación provocada por la COVID-19, frente al 65% de empresas no familiares
  • En un contexto tan complejo e incierto, las empresas familiares españolas tuvieron dos prioridades: la salud de los profesionales y mantener el negocio funcionando, el 52% de los encuestados implantó soluciones de teletrabajo
  • El 12% de las Empresas Familiares españolas reaccionó rápidamente adaptando su producto al entorno en remoto, a la emergencia sanitaria y a las necesidades del mercado, resultado que iguala el porcentaje a nivel global, un 13%

 

Estas son algunas de las conclusiones derivadas del estudio sobre la agilidad, capacidad de adaptación y resiliencia de las empresas familiares frente a las consecuencias económicas y sociales provocadas por la pandemia global del COVID-19, por los equipos de investigadores en España que pertenecen al consorcio internacional STEP Project (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) (https://thestepproject.org/) en colaboración con KPMG.

STEP Project es un consorcio internacional fundado en 2005, y en el que participan actualmente 22 grupos de investigación de todos los continentes. Esta red de investigación colabora con otras universidades y esto le permite analizar las características y comportamientos de las empresas familiares en más de 70 países. En España, forman parte de este proyecto la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València que promovemos desde la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), la Escuela de Empresarios (EDEM), el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), la Universitat de València (UV), y patrocinada por Broseta CaixaBank; La Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén, e investigadores del Departamento de Dirección de Empresas y Sociología de la Universidad de Extremadura, que han contado con la colaboración de la Cátedra de Empresa Familiar y Creación de Empresas de la Universidad Abat Oliba CEU en el trabajo de campo para la obtención de respuestas de las empresas familiares españolas.

El estudio analiza un total de 469 respuestas, de las cuales 415 son de empresas familiares, e identifica cuatro perfiles diferentes cuyas características están asociadas a quién ejerce el liderazgo de la compañía y la composición del accionariado: family venture, family corporation, family consorium y family Enterprise.

El informe presenta los principales resultados del estudio realizado sobre la respuesta de las empresas familiares en los meses posteriores a la declaración del estado de alarma. Dichos resultados muestran que el compromiso y la agilidad de las empresas familiares españolas son los dos elementos más importantes de su respuesta.

 

Las empresas familiares españolas demostraron una gran agilidad en la respuesta inmediata, implementando acciones de control y reducción de costes, pero manteniendo un fuerte compromiso con el empleo. Los costes laborales se controlaron a través de reducciones de jornada, acogimiento a programas de ayuda estatales, ajustes en la retribución de los ejecutivos y establecieron una intensa comunicación con los empleados.

El informe muestra tres alternativas de respuesta estratégica: Responsabilidad social, 3 de los 4 tipos de empresas identificados sigue esta estrategia, porque este tipo de compañías está estrechamente vinculado a las comunidades a las que pertenecen, el prestigio de la familia viene determinado por la responsabilidad y empatía con la sociedad; transformación del negocio, la gran agilidad para transformarse en un momento de incertidumbre, poder adaptarse a la situación, buscar y aprovechar oportunidades en un contexto tan complejo e incierto; y cautela, optar por esta estrategia ha mostrado una especial preocupación por la retención del talento y el bienestar los empleados.

Las consecuencias económicas y sociales provocadas por la pandemia de la COVID-19 constituyen un desafío de gran complejidad para las Empresas Familiares. A lo largo de estos meses, las empresas familiares españolas no sólo se han centrado en mantener a el negocio, sino que también en cuidar de los diferentes grupos de interés (stakeholders), reforzando la protección de estos, fomentando el teletrabajo, adoptando medidas orientadas a garantizar la tranquilidad financiera de los empleados y garantizando el servicio a la sociedad. El estrecho vínculo con el entorno ha quedado patente durante la emergencia sanitaria, la mayor parte puso mucho énfasis en orientar sus actividades y poner sus recursos al servicio de la sociedad, adaptarse a los cambios en el entorno y poder ver la situación como una oportunidad de transformación se han convertido en una fortaleza de las compañías.

El informe, además, cuenta con testimonios de empresarios de los distintos territorios de España, mediante los cuales dan a conocer sus actuaciones durante la pandemia y que refuerzan aún más el papel de los empresarios y de sus empresas en la sociedad.

 

Descarga el informe desde aquí

Fernández-Vega: “Nuestros valores son la razón de ser de nuestra institución y lo que nos ha llevado hasta aquí de una forma exitosa durante 135 años”

  • “Afianzamos nuestros valores con protocolos para garantizar el éxito en la sucesión y la continuidad de la empresa”
  • “El ojo mide una media de diámetro de 23 mm y cada uno de nosotros trabaja en 2 o 3 milímetros, 5 como mucho. La especialización es máxima”

 

El Ciclo La Empresa Familiar Comparte, organizado por las Asociaciones Territoriales de la Empresa Familiar, ha celebrado una nueva sesión online en la que han participado los prestigiosos oftalmólogos de la familia Fernández-Vega el Profesor Luis Fernández-Vega Sanz y su hijo, el Doctor Luis Fernández-Vega Cueto-Felgueroso. Un webinar que ha contado con la moderación de la periodista Ana Samboal.

Tras una trayectoria de 135 años recogidos en cinco generaciones de especialistas, la familia Fernández-Vega continúa su legado transmitiendo CICACOA de generación en generación: ciencia, cariño, comprensión y ánimo. “La CICACOA es un fármaco que mi padre decía que hay que saber aplicar en las dosis apropiadas, según el paciente. Unos necesitan más comprensión otros, más de ciencia. Esa CICACOA, esa relación médico-paciente es muy importante. Por eso la telemedicina es muy importante para salvar un momento de pandemia puntual o por no poder desplazarse, pero es tan importante la relación que va a seguir siendo fundamental el contacto”, señala Fernández-Vega Sanz.

La empresa como necesidad

Ser empresario no entraba en los planes de los Fernández-Vega pero la alta demanda de pacientes les obligó a crecer e ir aumentando el volumen de trabajadores y poco a poco se fueron profesionalizando. Como señala Luis Fernández-Vega Cueto-Felgueroso, “la vocación médica prima siempre. Eso lo tenemos claro. Pero sí que es verdad que desde casa veíamos que teníamos que estar preparados para lo que se nos venía, había una labor empresarial detrás”.

Como seña de éxito de esta familia de oftalmólogos, desde sus orígenes en 1886, cuenta con una clara apuesta por la formación internacional. Algo que enriquece a la propia empresa por los conocimientos adicionales que aporta: “la formación en medicina debe ser permanente, pero esto es transmisible a cualquier empresa”.

Un activo para Asturias

El Instituto Oftalmológico Fernández-Vega ha sido reconocido recientemente en MRS, el ranking de reputación sanitaria más importante de España, como el mejor centro privado de oftalmología del país. “Desde una ciudad pequeña como Oviedo quizá tenga un poco más de valor”, señalan. “Con Oviedo tenemos muy buena relación porque llevamos 135 años aquí, aunque todos hemos estudiado fuera. Movemos a unas 110 mil personas al año. Según un estudio de la universidad de Oviedo de 2012 el 10% de las pernoctaciones de la ciudad eran por pacientes nuestros. Y es que el 70% de sus pacientes acuden desde otras regiones.

Aseguran que es raro el mes que no se nos acerca algún grupo con alguna oferta tentadora que no han llegado a  estudiar  porque hay algo más valioso para esta familia: “tenemos  nuestros valores y eso es muy difícil de cuantificar. Pertenecer a otro grupo podría hacer que perdiéramos identidad, la razón de ser de nuestra institución. Lo que nos ha llevado hasta aquí.”

Oviedo

También para Luis hijo, si nada lo impide, Oviedo seguirá siendo su sede en el futuro. “Nuestra intención es seguir aquí. Pusimos una semilla en Madrid que podríamos hacer crecer, pero no es nuestra intención en un futuro inmediato, porque estamos muy contentos tal como estamos. Lo único que queremos es trabajar en igualdad de condiciones con otras CCAA y, de ser así, seguiremos otros 135 años”, señala el doctor Fernández-Vega Cueto-Felgueroso.

Entre las diferencias a las que se enfrentan en Asturias frente a otras regiones están la  dificultad en las comunicaciones que van mejorando aunque más lentamente de lo necesario y una elevada fiscalidad. “Por una parte, el AVE ayudará a que la gente pueda llegar con más facilidad, en un tiempo prudencial. Y, por otro lado, el tema fiscal, Es importante una homogenización, a la par que reducción, de los impuestos para poder competir en igualdad y mantener la generación de actividad y la capacidad de atraer y retener talento en Asturias”, declara Luis padre. Ya que, como bien dicen, esto supone un agravio con respecto a empresas de la competencia.

Protocolos de sucesión

Los protocolos son parte fundamental del funcionamiento del negocio familiar ya que determinan tanto la incorporación de nuevos miembros a la empresa, como la formación accionarial o el plan de sucesiones.

No se puede ser accionista si no se trabaja en la empresa, pero tiene además que cumplir unos requisitos. Así que hoy tenemos tres accionistas, aunque hay más familiares en la empresa, y eso nos ayuda a tomar decisiones, asegura el Profesor Luis Fernández-Vega.

Además, cuentan con un protocolo familiar que dice cómo se tiene que formar un oftalmólogo de la familia que se quiere incorporar al negocio, cuántos años debe trabajar fuera o cómo se profesionaliza la gestión. La edad para abandonar la cirugía se ha fijado en 75 años; “la clínica o la consulta depende la persona, de cómo esté, pero hará menos proporción de pacientes”. Como señala Luis padre, “uno tiene que marcharse de los sitios entre aplausos, no entre silbidos. No puedes negar la realidad y hay que saber en qué momento te tienes que marchar y, cuando las condiciones no sean las óptimas, no puedes ser una rémora para la organización”.

Especialización e investigación

La fórmula para salvar los conflictos profesionales en la familia la han encontrado en la especialización de cada uno de sus miembros. “El ojo mide una media de diámetro de 23 mm y cada uno de nosotros trabaja en 2 o 3 milímetros, 5 como mucho. La especialización es máxima. No podemos comparar a un primo con otro porque cada uno se dedica a una cosa”, comenta el doctor.

El instituto oftalmológico Fernández-Vega atiende cada año a más de 110.000 pacientes que ponen sus ojos en manos de los más de 200 profesionales que trabajan allí. Una labor apoyada sobre tres patas fundamentales: la clínica, la investigación y la docencia.

“Hoy en día no se puede hacer nada sin la clínica, la cirugía y la investigación. La parte de investigación es clave para poder trabajar allí en los problemas no resueltos y tener investigadores que pudieran estudiarlos. Llevamos mucho tiempo haciendo investigación y con toda la información creamos bases de datos, y con ayuda de la inteligencia Artificial, podemos extraer resultados que nos puedan beneficiar a nosotros y a nuestros pacientes”.

Además, por supuesto, de que todo este conocimiento lo transmiten a otros profesionales de la medicina a través de la docencia. Desde hace algunos años la clínica Fernández-Vega se convirtió también en instituto universitario.

Y todo ello, confiesan, les ha permitido ir siempre varios años por delante de la competencia.

La Fundación y el factor humano

“Para nosotros es muy importante la fundación”, dice el doctor Fernández-Vega. “Como médicos creemos que tenemos que devolver a la sociedad parte de lo que nos da.”

A través de su fundación ayudan a gente necesitada. “Queremos que quien nos necesite pueda contar con nosotros”.

Destacan, por ejemplo, los miles de personas ciegas “evitables” que podrían recuperar la visión con una simple operación de cataratas.

La Empresa Familiar Comparte

Esta sesión forma parte del programa «LA EMPRESA FAMILIAR COMPARTE» que tiene como principal objetivo el de compartir experiencias y conocer las tendencias de gestión en la empresa familiar de la mano de empresarios familiares líderes a nivel nacional e internacional.

En este programa participa toda la red de Asociaciones Territoriales de Empresa Familiar en España, colaborando entre todos y aportando valor a las más de 1200 familias empresarias asociadas, y está patrocinado por Credit Suisse, entidad comprometida con la realidad y las necesidades de las empresas familiares.

Asociaciones Territoriales de la Empresa Familiar son una red de Asociaciones sin ánimo de lucro que nacen para apoyar y defender a las empresas familiares de España, para contribuir a su impulso y fortalecimiento.

Entre sus principales objetivos destaca el ser referente institucional, empresarial y social de la realidad de la Empresa Familiar en cada una de las Comunidades Autónomas.

Están vinculadas al Instituto de la Empresa Familiar (IEF), al Family Business Network (FBN) y al European Family Business (EFB).

Engloban a más de 1.100 empresas familiares asociadas de todas las ramas de la actividad productiva que comparten los valores de la Empresa Familiar: estabilidad y constancia (visión a largo plazo), compromiso (con las nuevas generaciones, con el empleo, con la sostenibilidad), cultura emprendedora y cultura del esfuerzo.

La CEFUV inicia su XIII edición del curso de Empresa Familiar “Aspectos clave para su competitividad y perdurabilidad”

Ayer, 14 de junio de 2021, dio comienzo la XIII edición del curso de la Empresa Familiar “Aspectos clave para su competitividad y perdurabilidad”, organizado por la Cátedra de Empresa Familiar (CEFUV), con la colaboración de sus promotores: AVE, EDEM Escuela de Empresarios, el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), la Universitat de València (UV), y con el patrocinio de Broseta y CaixaBank.

La inauguración tuvo lugar en ADEIT, donde alumnos y ponentes se reunieron para dar la bienvenida al curso. Tras unas breves palabras de introducción por parte de Alejandro Escribá, director de la Cátedra y de los promotores del curso, los participantes han podido conocer la experiencia del caso GREFUSA, de la mano de Bernardo Gregori, director de Riesgos, Compliance, RSC y Relaciones Institucionales de GREFUSA, así como presidente del Consejo de Familia. Bernardo ha relatado los orígenes y la evolución de la empresa y ha compartido la experiencia de la creación del consejo de familia que gobierna la relación entre las familias propietarias y la empresa.

Formar a familiares, directivos y empleados facilita una mejor gestión y el buen gobierno de la empresa familiar

GREFUSA es una empresa familiar fundada en 1929 especializada en elaborar frutos secos y snacks de cereales. Es una empresa líder en innovación, formada por más de 600 empleados y 2 plantas de fabricación donde se producen más de 275 millones de bolsas anualmente.

Para Bernardo, el consejo de familia es un foro fundamental para tratar y ordenar todos aquellos aspectos que afectan a la familia y a su relación con la empresa. En este foro, la tercera generación de la empresa ha establecido los valores y las buenas prácticas que ayudan a la empresa a tener una gestión altamente profesionalizada, y han sentado las bases para preparar a la cuarta generación para que sean accionistas responsables y comprometidos con la empresa familiar. Asimismo, compartió su experiencia en este ámbito y dio algunos consejos como: hablar libremente entre los familiares, evitar situaciones delicadas que pueden provocar malentendidos, mantener una actitud constante de respeto máximo para debatir y consensuar, y por último, una vez alcanzada una decisión hacerla propia, ser parte de la decisión y apoyarla.

Bernardo destacó también los valores de espíritu de superación, capacidad de adaptación, innovación constante, apuestan por personas y la reputación de la empresa, valores que son compartidos por toda la organización y por la familia. Posteriormente, quiso remarcar la importancia de la huella positiva que deja Grefusa en la sociedad, así como el reconocimiento y reputación que ha logrado y que cuida cada día. Su estrategia de sostenibilidad está vertebrada en cuatro pilares claves, en los que trabajan constantemente para generar valor e impacto positivo en el medioambiente, consumidor, personas y comunidad.

“La generosidad e inteligencia por parte de los miembros de la segunda generación, cediendo el relevo a una edad relativamente temprana, la creación de un protocolo familiar y la constitución un consejo de administración que acompañara y ayudara en el proceso de sucesión y profesionalización, han sido las piezas claves en la continuidad y perdurabilidad del negocio familiar” Bernardo Gregori

Por último, Bernardo comentó que la familia ha dado prioridad a la profesionalización. La importancia de la gestión del talento es un pilar fundamental para Grefusa, y la familia no interviene directa ni indirectamente en los procesos de selección de personal. El mejor activo que tienen las empresas son las personas que la forman. Para gestionar el talento adecuadamente es muy importante, la selección de personal, la evaluación del desempeño identificando el potencial de cada uno, planes de carrera, identificación de sustitutos en puestos clave.

En las conclusiones de la inauguración, el director de la Cátedra, Alejandro Escribá destacó que la formación sobre las particularidades y la idiosincrasia de la empresa familiar es fundamental para mejorar los procesos de gestión en las mismas. Es bueno que los miembros de las familias propietarias, los directivos (familiares o no) y los empleados de las empresas familiares, conozcan estos aspectos para comprender mejor su funcionamiento y el encaje de determinadas estrategias empresariales en las mismas. Esta formación también ayuda a implantar buenas prácticas de gobierno corporativo, a hacer más efectivos los procesos de sucesión, y permite aprender a separar los ámbitos empresariales y familiares y buscar el modo de complementarlos para que se refuercen en lugar de generar conflictos o poner limitaciones.

Alejandro Escribá, director de la Cátedra

El curso de Empresa Familiar de la CEFUV

Ofrece de modo gratuito a los estudiantes de la Universitat de València. La empresa familiar supone el 66% de empleo en España, y la probabilidad de que estos estudiantes (de cualquier titulación) acaben trabajando en empresas de propiedad y gestión familiar, es muy elevada. El curso tiene una duración de 50 horas, aborda temáticas de gobierno corporativo, toma de decisiones estratégicas, gestión del conflicto, procesos de sucesión, gestión del legado, derecho mercantil, laboral y tributario, y gestión financiera para la empresa y la familia, se impartirá hasta el 9 de julio. Esta formación, enmarcada en la oferta del Servei d’Extensió Universitaria, está también abierta a profesionales y a todos aquellos interesados en estas problemáticas, con el fin de divulgar el conocimiento y contribuir a mejorar la competitividad y la perdurabilidad de las empresas familiares valencianas.

La agilidad, el compromiso y la determinación de la Empresa Familiar, claves en su respuesta a la pandemia

Hoy, miércoles 12 de mayo, hemos celebrado junto con la Cátedra de Empresa Familiar (CEFUV) promovida por la Escuela de Empresarios (EDEM), el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y la Universitat de València (UV), y que cuenta con el patrocinio de Broseta y CaixaBank, un nuevo desayuno–tertulia bajo el título “Resiliencia y capacidad de transformación de la Empresa Familiar en tiempos de COVID-19”.

Tras una breve introducción realizada por Alejandro Escribá, catedrático de la Universitat de València y director de la Cátedra de Empresa Familiar (CEFUV), en la que ha destacado que las Empresas Familiares durante la pandemia global han afrontado la situación con espíritu emprendedor, ambición de superación y con un fuerte compromiso social, ha dado comienzo un coloquio con Mª Carmen Bañuls (directora general de Ricard Camarena Group) y Darío Grimalt (consejero de Ale-hop) en el que se ha ilustrado cómo han actuado estas dos empresas que operan en sectores altamente afectados por el COVID-19. Los ponentes han transmitido a los asistentes su experiencia con respecto al modo en que sus empresas han resistido el impacto y han sabido transformarse y reinventarse en tiempos complicados.

Ricard Camarena es un restaurante que nació en plena crisis económica de 2012 en València. El sabor, producto y buen servicio le han brindado éxitos en el mundo gastronómico. A los pocos meses de abrir el restaurante, consiguió su estrella Michelin en un tiempo récord, a la que sumó tres Soles Repsol. Mª Carmen Bañuls ha manifestado durante el evento que “nosotros, más que hablar de resiliencia, hablamos de responsabilidad. Muchas de las decisiones que tomamos fueron pensando en nuestros stakeholders”.

“Chicos (a sus hijos) vivid esto como algo inédito que estudiaran vuestros hijos y nietos en los libros de historia y vosotros lo podréis contar”
Mª Carmen Bañuls

 

Ale-hop es una empresa familiar con más de 20 años de experiencia, fundada por Vicente Grimalt. Su misión es ofrecer productos divertidos y originales, proporcionando al cliente una experiencia de compra sorprendente y divertida. Darío Grimalt ha destacado el compromiso de la plantilla de Ale-Hop: “En un momento tan difícil como los dos primeros meses de COVID, con todas las tiendas Ale-Hop cerradas, o abandonamos el barco o achicamos el agua. Pude comprobar como el equipo de Ale-Hop se puso a achicar el agua, haciendo un gran trabajo”

“Constancia, esfuerzo, ilusión y una economía saneada son los factores clave para poder seguir adelante”
Darío Grimalt

Durante el coloquio, los ponentes han abordado el modo en que hicieron frente a la pandemia, tanto en el momento inicial como a medida que las restricciones se alargaban en el tiempo. En los dos casos, una situación financiera saneada y la determinación de aprovechar el momento para reforzarse, renovarse y prepararse para ser todavía más competitivos en el momento de la reactivación han sido determinantes para superar una de las etapas más complejas que han tenido que vivir.

Darío Grimalt ha destacado el compromiso demostrado por sus empleados y el esfuerzo que la empresa ha hecho para llevar a cabo una revolución interna, materializada en multitud de proyectos de mejora, planes de digitalización y de renovación de los puntos de venta que reforzarán el posicionamiento de la empresa y que abrirán nuevas oportunidades de crecimiento en nuevos segmentos de mercado y áreas geográficas. Por su parte, Mª Carmen Bañuls ha destacado la flexibilidad y agilidad de Ricard Camarena Group para adaptarse a los cambios de condiciones, la responsabilidad que sentían para con todos sus empleados y proveedores, y el aprendizaje que les ha llevado a poner en marcha nuevos modos de enfocar la actividad y el servicio de restauración. Muchas de estas iniciativas se mantendrán en el futuro, más allá de la situación actual. Una estructura financiera solvente y una fuerte orientación a la autofinanciación les permitió afrontar el primer impacto y desarrollar proyectos de futuro.

 

Con relación al futuro próximo, tanto Grimalt como Bañuls confían en que la vieja normalidad volverá, y con ello, los turistas y se revitalizará la actividad social, pero también son conscientes de que han aparecido nuevos actores, y que el perfil de los clientes también ha cambiado y será necesario adaptarse a sus nuevas preferencias.

En las conclusiones del desayuno, el director de la Cátedra, Alejandro Escribá ha destacado que las empresas familiares se caracterizan por su fuerte compromiso con el proyecto, con los empleados, proveedores y clientes, y también con la sociedad. Su capacidad de resistencia y su determinación para mantener la actividad y el empleo, así como sus acciones de responsabilidad social en los territorios en los que operan, han sido fundamentales en el último año y son dignos del mayor de los reconocimientos por parte de la sociedad.

El Fórum de AVE participa en una nueva edición de Encuentros SER

Las empresas familiares son el 91 por ciento del total de las firmas de la Comunitat

 

La empresa familiar tiene futuro. Es una de las principales conclusiones de la nueva edición de Encuentros SER organizada este martes por Radio Valencia Cadena SER en la que AVE ha colaborado a través del Fórum de Empresa Familiar de AVE (Fórum AVE), y en el que han participado cuatro miembros del Fórum, que pertenecen a importantes empresas familiares de la Comunitat: Darío Grimalt, consejero de Ale-hop, María Pilar Gil, consejera de Grupo Gil Comes, Pablo Juan, responsable de organización industrial de Vicky Foods, y Carla Vercher, international trade manager de Bollo International Fruits, bajo la moderación de Bernardo Guzmán, director de la Cadena SER.

Nacido en 2006, el Fórum de AVE es un organismo integrado por descendientes de los socios de AVE, cuya misión principal es la formación y la generación de una red de relaciones, con el objetivo de afrontar con garantías los retos del futuro. En palabras de sus integrantes, “es como un grupo de amigos en el que todos hablamos el mismo idioma, nos enfrentamos a retos semejantes y nos aconsejamos, incluso colaboramos entre nosotros”, destaca el presidente del mismo, Darío Grimalt.

Vicente Boluda, presidente de AVE, ha participado en la bienvenida y ha indicado que con este encuentro se pretende “poner en valor la actividad empresarial, que la sociedad en su conjunto sea consciente de la preparación y empuje de las nuevas generaciones al frente de nuestras empresas, y contribuir a inspirar a más jóvenes de nuestra tierra a emprender y a desarrollar proyectos empresariales”. Además, ha recordado que se tuvo que hacer cargo de la compañía con tan solo 27 años y que son ya seis las generaciones que trabajan en ella. Generaciones, ha dicho, comprometidas en mantener y potenciar el espíritu emprendedor de las generaciones anteriores.

Asimismo, ha participado en la apertura  David Gómez, Director Red de Empresas Territorial Este del Banco Sabadell, y ha destacado el papel de acompañamiento al empresariado que ha desarrollado la entidad en sus 140 años de historia.

Los cuatro participantes han explicado cuál es la aportación de los empresarios y las empresas al empleo, la sociedad y la economía, así como el papel que juegan las nuevas generaciones en estas empresas que, según han destacado, emplean a miles de personas. “Lo más importante son las mil familias que componen Ale-hop”, recalca Grimalt, y añade que esto se traslada como riqueza a la sociedad y a nuestro entorno. “Mi labor está en dar mil cañas para que la gente pueda conseguir su pescado”, concluye.

Pablo Juan ha recordado que las empresas familiares “están formadas por emprendedores cuyos valores y esfuerzo inspiran a las siguientes generaciones”. Y, además de crear empleo, están comprometidas socialmente, ya sea a través de fundaciones o en actos individuales porque, según María Pilar Gil, estos empresarios están enraizados en el territorio y forman parte activa de la sociedad.

 

Nuevas oportunidades

En estos tiempos de incertidumbre se ha apostado por el futuro, como es el caso de Ale-hop, cuyas tiendas tuvieron que cerrar y se vieron afectadas por la caída del turismo. Su consejero, Darío Grimalt, ha indicado que esta situación adelantó algunos de los cambios que estaban en marcha, como la venta online o la formación continuada de las personas que integran la empresa. María Pilar Gil ha añadido en este sentido que “estamos en un momento de cambio con mucha incertidumbre, pero tenemos las herramientas para abordarlo”.

También se ha destacado la importancia de emprender, sobre todo en referencia a los jóvenes. Carla Vercher añade que además son clave la actitud y las “ganas de hacer”.

Ha cerrado el acto el president de la Generalitat, Ximo Puig, que ha prometido apoyar el emprendimiento desde las instituciones, que ha destacado la importancia de la colaboración público-privada, y que ha recordado que la empresa no es el empresario, sino toda la cadena de valor que genera.

 

 

Nuevo informe STEP: Más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares españolas admite no tener un plan de sucesión

‘Las empresas familiares españolas ante el reto de la sucesión: Diferentes perspectivas generacionales’ es el titulo del nuevo estudio realizado por el proyecto STEP a nivel global por investigadores que forman parte del consorcio internacional STEP Project (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEF-UV), la Cátedra de Empresa Familiar y Creación de Empresas de la Universidad Abat Oliba CEU y de la Universidad de Extremadura.

Estos grupos de investigación colaboran estrechamente con las asociaciones de empresas familiares de sus áreas de referencia, la Asociación Catalana de Empresa Familiar (ASCEF), la Asociación Extremeña de Empresa Familiar (AEEF) y AVE.

El estudio aborda el modo en que los cambios generacionales y sociales está influyendo la forma en que se afrontan los procesos de sucesión en las empresas familiares en todo el mundo. Y ha contado con la colaboración de más de 40 universidades de diferentes partes del mundo, y la participación de más de 1.800 empresas familiares de 33 países, pertenecientes a 5 regiones geográficas (Europa y Asia Central; Norte América; América Latina y Caribe; Asia-Pacífico; y Oriente Medio y África). A partir de esta investigación, los socios españoles del proyecto han elaborado un informe nacional, que recoge la situación en España, a partir de los datos aportados por 113 empresas familiares españolas. El estudio compara los resultados del caso español con el conjunto de la muestra mundial, así como con la muestra de empresas europeos y con una selección de países europeos para los que se dispone de información suficiente.

Las empresas familiares españolas participantes en este estudio pertenecen mayoritariamente al sector de servicios (69%), el 15% de ellas realiza su actividad en el sector primario y un 16% en el sector secundario, y tienen un tamaño ligeramente superior a los promedios nacionales. Asimismo, los líderes de las empresas familiares participantes se caracterizan por tener una edad media de 45 años y pertenecen mayoritariamente a familias empresarias de 2ª generación o posteriores.

Los resultados del estudio indican que un 28% de las empresas familiares españolas tienen previsto un plan de sucesión. Visto desde otro ángulo, más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admite no tener un plan de sucesión. Estas cifras son muy similares para los líderes europeos, los latinoamericanos y, en su conjunto, para los de toda la muestra global de este estudio (figura 13).

Entre conclusiones derivadas del estudio desarrollado sobre el modo en que afrontan la sucesión las empresas familiares, cabe destacar que:

  • Más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admiten no tener un plan de sucesión. Del 30% de los líderes que cuentan con un plan de sucesión formal, opinan que esta incrementa la posibilidad de que el directivo actual reflexione sobre sus planes de futuro.
  • Las empresas familiares españolas se sitúan en la media internacional respecto a la existencia de planes de sucesión (28% en España, al igual que en Europa y Latinoamérica, frente al 30% global).

Asimismo, el estudio muestra que las empresas familiares españolas afrontan estos procesos con una fuerte orientación hacia la estructuración del gobierno familiar. Esto puede ayudar a orientar y consensuar los procesos de sucesión y a fomentar la participación de la familia y su implicación en las futuras etapas del proyecto empresarial. Sin embargo, se encuentran peor dotadas de estructuras y mecanismos de gobierno corporativo (consejos de administración, existencia de consejeros externos, etc.), que resultan también claves para canalizar la transición en la dirección.

En España el 44% de los líderes dice que sí disponen de un plan de emergencia, mientras que el 56% asegura no disponer de ningún tipo de plan.

Con respecto a la actitud de los líderes para preparar su jubilación, en España, el 37% de los líderes entrevistados asegura disponer de un plan premeditado respecto a su jubilación. Si comparamos los datos con los de otros países de la UE podemos ver que en Alemania esta cifra asciende hasta el 60%; mientras que Italia es el país en el que menos se planifica la jubilación, con una representación del 13%. (figura 18)

Los resultados obtenidos muestran que el alargamiento de la esperanza de vida no parece estar retardando sustancialmente las intenciones de relevo generacional entre las generaciones que actualmente se encuentran al mando (especialmente la generación de Baby Boomers y la generación X). En estos casos, alrededor del 70% de los líderes entrevistados asegura tener intención de retirarse entre los 60 y los 70 años, si bien los más jóvenes están menos predispuestos a alargar su carrera por encima de los 70 años (5% de los miembros de la generación X, frente al 28% de los baby boomers).

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