El viernes 26 de mayo tuvo lugar un nuevo desayuno de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV). Como es habitual en estos desayunos-coloquio, los asistentes tuvieron la oportunidad de conocer de primera mano la experiencia de dos empresas familiares, y encontrar inspiración a partir de estas. En esta ocasión, hemos podido aprender de los aspectos positivos que les ha reportado avanzar hacia un modelo de gobierno corporativo más formalizado y estructurado, comprender los desafíos y esfuerzos que requiere este proceso y reflexionar sobre el momento y el modo de iniciar el camino de la mejora en las prácticas de gobierno corporativo.

Los casos que sirvieron de base para debatir sobre la conveniencia de desarrollar los órganos de gobierno en las empresas familiares, tanto el consejo de administración como el consejo de familia, fueron los de EMAC Grupo, de la mano de su Directora Ejecutiva Emi Boix, y de Emuca Group, representada por Maria Palop, presidenta del grupo corporativo famliar #Grupo_Palbox, al que pertenece.

Las dos ponentes introdujeron sus empresas y las características actuales de sus sistemas de #gobierno_corporativo. Dos empresas familiares que se encuentran en segunda generación y que han evolucionado desde un modelo de administrador único o con un dominio del fundador del negocio, hacia sistemas formalizados y profesionalizados de gobierno, desarrollados a través de un #Consejo_de_Administración con presencia de externos y acompañados de otros sistemas como el #Consejo_de_Familia o la existencia y actualización periódica de un #protocolo_familiar.

Las dos ponentes coincidieron en destacar la importancia de combinar los aspectos positivos de los diferentes órganos de gobierno, que se complementan para lograr que las decisiones en el consejo de administración se preparen con anterioridad en busca del consenso. Asimismo, mencionaron la utilidad del consejo de familia para alimentar el orgullo de pertenencia de todos los miembros de la familia y, especialmente, el de los miembros más jóvenes.

Aspectos positivos que reporta la formalización de los órganos de gobierno

Tanto Emi Boix como María Palop estuvieron de acuerdo en destacar que la formalización del consejo de administración facilita la adopción de una serie de rutinas y actitudes que mejoran la gestión de la empresa. Así, mencionaron el efecto positivo sobre la disciplina en los órganos de gestión, la mayor transparencia y dación de cuentas, o la exigencia de profesionalización y rigor en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.

Además, fue especialmente interesante escuchar que en ambos casos, esta formalización del consejo redundó en la adopción de una reflexión estratégica más profunda sobre lo que la familia propietaria y los profesionales (sean o no de la familia) que dirigen la empresa, desean para el futuro de la empresa familiar. En la misma línea, consideraron que el consejo es un elemento muy útil para preparar la sucesión de la empresa con una mirada a largo plazo.

La presencia de externos se valoró muy positivamente por su aportación como especialistas, por su experiencia en los procesos de gestión y en la agenda de los consejos de administración, y la mayor objetividad y aportación de buenas prácticas en la toma de decisiones.

Tener un consejo de administración que funciona adecuadamente es también una señal hacia el exterior y puede resultar importante para atraer a profesionales para su incorporación y desarrollo profesional dentro de la empresa.

Desafíos en el desarrollo y evolución de los sistemas de gobierno

El primer desafío que debe afrontarse para la puesta en marcha de un proceso de desarrollo y evolución de los sistemas de gobierno hacia planteamientos más formalizados es el de lograr el consenso y el convencimiento de los accionistas, y en algunos casos, al fundador como actor clave en la toma de decisiones.

Algunas veces no es fácil debatir sobre cuál es el mejor modo de gestionar la empresa y pueden existir opiniones contrapuestas entre diferentes miembros de la familia o accionistas. La construcción de la confianza entre los miembros de la familia y transmitir al fundador la idea de que estos cambios redundarán en el beneficio del futuro de la empresa familiar, resultan clave en este proceso.

Salió aquí a la luz la importancia de la comunicación entre accionistas, familiares, directivos y empleados. La confianza se construye a través de las pruebas de la capacidad y competencia de los responsables de gestionar la empresa, de su comportamiento íntegro, benévolo y de la perseverancia y paciencia para que se interiorice la conveniencia del cambio y se alcance el consenso sobre su desarrollo.

Un segundo desafío relevante para lograr avanzar en las buenas prácticas es el de identificar e involucrar a personas con los perfiles adecuados para formar parte del consejo de administración. La inclusión de especialistas en temas importantes para la empresa, la formación de los accionistas y directivos en procesos de gestión y en la dinámica de los consejos de administración son aspectos clave para que el consejo pueda ir mejorando su funcionamiento con el tiempo. Destacaron la importancia de estos profesionales para separar los aspectos que constituyen responsabilidad del consejo, de los que se corresponden con otros niveles organizativos, tales como el equipo de dirección o la junta de accionistas.

En el debate posterior con los asistentes, se incluyó la importancia de dotar al consejo de perfiles adecuados para los principales retos que afrontarán todas las empresas, tales como la digitalización o la sostenibilidad.

En este sentido, ambas ponentes reconocieron que la puesta en marcha de un consejo de administración eficaz no se lleva a cabo de la noche a la mañana, y que se trata de un proceso de mejora continua, incorporando nuevos temas, adoptando enfoques más profundos y criterios más solidos, a medida que se aprende a trabajar en estas reuniones.

La dinámica del consejo, la gestión de las reuniones, el manejo de la discrepancia desde el respeto al conocimiento y la experiencia de los demás, surgieron también en el coloquio con los asistentes, como elementos que deben ser aprendidos y desarrollados para que el consejo sea más efectivo. En este sentido, la comunicación previa (muchas veces entre miembros de la familia empresaria) es fundamental para evitar enfrentamientos con una carga emocional que puede ser difícil de gestionar en un consejo.

La elección del momento «adecuado» para formalizar el consejo

La evolución desde modelos de gestión y gobierno más personalistas hacia sistemas basados en un consejo requieren encontrar el momento adecuado para iniciar los cambios.

Tanto Emi Boix como María Palop coincidieron en señalar que es mejor plantear estos cambios cuando existe armonía y entendimiento entre los miembros de la familia empresaria. Es más fácil trabajar los consejos cuando no existen conflictos abiertos.

No obstante, insistieron en que estos consensos deben trabajarse con tiempo y paciencia, y con mucha comunicación entre todas las personas y grupos interesados. La existencia de una «estrategia familiar» que reflexione sobre el futuro deseado y la sostenibilidad del modelo, ayudan en este proceso.

Se apuntó el papel de los externos en la construcción de los consensos y de la generación de la «conciencia» del bien que esto puede suponer para la empresa.

En definitiva, el desayuno ofreció muchos puntos de interés para todos los asistentes y despertó la curiosidad y la toma de conciencia en muchas de las personas que se encontraban presentes