Artículo "El relevo en el liderazgo de la Empresa Familiar" por César Camisón Zornosa, Cátedratico de Organización de Empresas de la Universitat de València y Titular de la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universitat de València (CEF-UV).
La empresa familiar constituye el eje vertebral de la economía valenciana y española y sin su concurso será imposible salir de la recesión en que estamos instalados. Su protagonismo aconseja prestar atención a todos aquellos factores que puedan amenazar su competitividad y supervivencia. No podemos soslayar que la tasa de mortalidad en el primer cambio generacional alcanza al 85-90% de empresas familiares españolas (10 puntos por encima de la media europea y 25-30 puntos porcentuales superior a lo observado en EE.UU.), y que tras el segundo y el tercer cambio generacional el porcentaje de supervivencia apenas llega al 4% y 2% respectivamente.
La mortalidad de la empresa familiar se explica en un 60% de casos por los problemas familiares. De entre estos conflictos, los más frecuentes acaecen en el momento de la sucesión. Un 72% de empresas familiares tienen problemas de sucesión. No se trata pues de episodios extraños en estas organizaciones. Los reality shows que se han conocido en empresas como Eulen, Galletas Gullón, L´Oreal o Longueras son harto habituales en las compañías bajo propiedad de una familia. Sin embargo, buena parte del empresariado familiar sigue reticente a planificar su relevo. Sólo un 40% de ellos con edades entre los 55 y 65 años han planificado la sucesión. Aún más llamativa es la resistencia de los fundadores o antecesores que actualmente detentan el poder a retirarse voluntariamente: un 49% confiesa que desea “morir con las botas puestas”, lo que unido al 12% que aún no se lo han planteado y al 11% que piensan hacerlo después de los 65 años, significa que apenas un 28% de empresas familiares están siguiendo las recomendaciones de buenas prácticas en la gestión de la sucesión.
Siendo comprensible esta resistencia a ceder el testigo por líderes que han hecho de su empresa un proyecto de vida, al que llegan a considerar “su hijo”, no se puede ser complaciente con esta actitud ante los riesgos que conlleva por engendrar choques generacionales, enrarecer el clima familiar, falta de una adecuada preparación de los sucesores y frenar la modernización de las estructuras y sistemas de gestión. Hay que mentalizar a las empresas familiares a que organicen con anticipación ese momento crítico y estudien la mejor alternativa para su desarrollo en cada caso concreto.
No existen recetas universales para planificar el proceso de sucesión. Sin embargo, una gestión exitosa de la sucesión en la empresa familiar descansa seguramente en las 7C:
1. Conciencia. La mayoría de empresarios familiares están muy ocupados apagando incendios, por lo que los riesgos del proceso sucesorio no se anticipan, multiplicando las incertidumbres y los costes de los conflictos no previstos.
2. Conocimiento. ¿Posee la Empresa Familiar el conocimiento sobre cómo afrontar un proceso que es complejo y delicado?
3. Comunicación. Si en lugar de mantener la sucesión envuelta en un halo misterioso y en un ambiente reservado, el empresario familiar compartiese el sueño con quienes podrían sucederle, verá cómo reaccionan y podrá hacerse una idea cabal de las probabilidades de que su negocio se perpetúe bajo control familiar o si debe investigar otras alternativas como vender el negocio o contratar profesionales externos.
4. Confianza. El líder actual debe ser capaz de reconocer que no lo sabe todo y que implicar a la familia puede ser muy fructífero.
5. Comprensión. Un proceso de sucesión conducido eficazmente requiere reglas consensuadas, criterios conocidos y comprensión, evitando cualquier arbitrariedad. Las reglas deben cimentarse en el cumplimiento y perdurabilidad de valores como la confianza, el sacrificio, el trabajo arduo y el compromiso. La empresa familiar no es un refugio o en una ONG para los miembros familiares menos capacitados.
6. Consejo. La magnitud y variedad de los problemas que pueden surgir en el proceso de sucesión y el difícil equilibrio emocional necesario para tomar decisiones y fijar prioridades cuando la familia interfiere pueden hacer aconsejable el consejo de profesionales preparados y externos a la familia.
7. Cadencia. La planificación del proceso de sucesión debe desplegase antes de que estalle el conflicto familiar o la empresa se deteriore. Debe igualmente respetarse la secuencia de pasos y el ritmo al que cada uno debe desplegarse.
Aunque estas 7C, enunciadas de forma muy resumida, no son una varita mágica que resolverá todos sus problemas, sí que constituyen herramientas valiosas que pueden ayudar a reducir los costes económicos y emocionales inherentes al relevo generacional en la empresa familiar.
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El relevo en el liderazgo de la empresa familiar
/en Empresa y EconomíaArtículo "El relevo en el liderazgo de la Empresa Familiar" por César Camisón Zornosa, Cátedratico de Organización de Empresas de la Universitat de València y Titular de la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universitat de València (CEF-UV).
La empresa familiar constituye el eje vertebral de la economía valenciana y española y sin su concurso será imposible salir de la recesión en que estamos instalados. Su protagonismo aconseja prestar atención a todos aquellos factores que puedan amenazar su competitividad y supervivencia. No podemos soslayar que la tasa de mortalidad en el primer cambio generacional alcanza al 85-90% de empresas familiares españolas (10 puntos por encima de la media europea y 25-30 puntos porcentuales superior a lo observado en EE.UU.), y que tras el segundo y el tercer cambio generacional el porcentaje de supervivencia apenas llega al 4% y 2% respectivamente.
La mortalidad de la empresa familiar se explica en un 60% de casos por los problemas familiares. De entre estos conflictos, los más frecuentes acaecen en el momento de la sucesión. Un 72% de empresas familiares tienen problemas de sucesión. No se trata pues de episodios extraños en estas organizaciones. Los reality shows que se han conocido en empresas como Eulen, Galletas Gullón, L´Oreal o Longueras son harto habituales en las compañías bajo propiedad de una familia. Sin embargo, buena parte del empresariado familiar sigue reticente a planificar su relevo. Sólo un 40% de ellos con edades entre los 55 y 65 años han planificado la sucesión. Aún más llamativa es la resistencia de los fundadores o antecesores que actualmente detentan el poder a retirarse voluntariamente: un 49% confiesa que desea “morir con las botas puestas”, lo que unido al 12% que aún no se lo han planteado y al 11% que piensan hacerlo después de los 65 años, significa que apenas un 28% de empresas familiares están siguiendo las recomendaciones de buenas prácticas en la gestión de la sucesión.
Siendo comprensible esta resistencia a ceder el testigo por líderes que han hecho de su empresa un proyecto de vida, al que llegan a considerar “su hijo”, no se puede ser complaciente con esta actitud ante los riesgos que conlleva por engendrar choques generacionales, enrarecer el clima familiar, falta de una adecuada preparación de los sucesores y frenar la modernización de las estructuras y sistemas de gestión. Hay que mentalizar a las empresas familiares a que organicen con anticipación ese momento crítico y estudien la mejor alternativa para su desarrollo en cada caso concreto.
No existen recetas universales para planificar el proceso de sucesión. Sin embargo, una gestión exitosa de la sucesión en la empresa familiar descansa seguramente en las 7C:
1. Conciencia. La mayoría de empresarios familiares están muy ocupados apagando incendios, por lo que los riesgos del proceso sucesorio no se anticipan, multiplicando las incertidumbres y los costes de los conflictos no previstos.
2. Conocimiento. ¿Posee la Empresa Familiar el conocimiento sobre cómo afrontar un proceso que es complejo y delicado?
3. Comunicación. Si en lugar de mantener la sucesión envuelta en un halo misterioso y en un ambiente reservado, el empresario familiar compartiese el sueño con quienes podrían sucederle, verá cómo reaccionan y podrá hacerse una idea cabal de las probabilidades de que su negocio se perpetúe bajo control familiar o si debe investigar otras alternativas como vender el negocio o contratar profesionales externos.
4. Confianza. El líder actual debe ser capaz de reconocer que no lo sabe todo y que implicar a la familia puede ser muy fructífero.
5. Comprensión. Un proceso de sucesión conducido eficazmente requiere reglas consensuadas, criterios conocidos y comprensión, evitando cualquier arbitrariedad. Las reglas deben cimentarse en el cumplimiento y perdurabilidad de valores como la confianza, el sacrificio, el trabajo arduo y el compromiso. La empresa familiar no es un refugio o en una ONG para los miembros familiares menos capacitados.
6. Consejo. La magnitud y variedad de los problemas que pueden surgir en el proceso de sucesión y el difícil equilibrio emocional necesario para tomar decisiones y fijar prioridades cuando la familia interfiere pueden hacer aconsejable el consejo de profesionales preparados y externos a la familia.
7. Cadencia. La planificación del proceso de sucesión debe desplegase antes de que estalle el conflicto familiar o la empresa se deteriore. Debe igualmente respetarse la secuencia de pasos y el ritmo al que cada uno debe desplegarse.
Aunque estas 7C, enunciadas de forma muy resumida, no son una varita mágica que resolverá todos sus problemas, sí que constituyen herramientas valiosas que pueden ayudar a reducir los costes económicos y emocionales inherentes al relevo generacional en la empresa familiar.
V Encuentro Círculo Economía-AVE: Corredor Mediterráneo más que una Infraestructura
/en Empresa y EconomíaEn el marco de la estrecha colaboración que, desde hace años, vienen desarrollando el Círculo de Economía y la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), la mejora de la conectividad entre la Comunidad Valenciana y Catalunya constituye una de sus primeras prioridades.
Con ello, AVE y Círculo pretenden consolidar las relaciones sociales y económicas entre ambas Comunidades pero, especialmente, contribuir a conformar una zona de desarrollo económico que contribuya al progreso global de España, y a una Unión Europea más equilibrada y cohesionada.
En coherencia con este gran objetivo común, ambas Entidades llevan años apostando claramente por la necesaria, justificada, e inaplazable ejecución del Corredor Ferroviario del Mediterráneo, más allá de las comunidades catalana y valenciana.
Son múltiples las razones que justifican la conexión ferroviaria, en alta velocidad y en ancho europeo de mercancías, entre Catalunya y la Comunidad Valenciana. Nos referimos a una zona que, pese a no ser geográficamente muy extensa, concentra la mayor proporción de población, producción industrial, y exportaciones de España. A ello debemos también añadir que incorpora una actividad portuaria líder en el Mediterráneo, y un tejido denso de centros científicos y universitarios, lo que la dota de una especial capacidad para la generación de valor añadido y empleo. Además, su situación estratégica en el mapa europeo, en la relación norte-sur y euromediterráneo, y como puerta de entrada del tráfico asiático por Suez, le otorga un atractivo suplementario.
Por todo ello, pese a las dificultades por las que atraviesa la economía española y europea, y sus efectos sobre la disponibilidad de recursos para una mayor dotación de infraestructuras, el Corredor del Mediterráneo constituye la inversión más razonable en términos de rentabilidad social y económica. Es más, el desarrollo de una gran región económica mediterránea, avanzada, bien comunicada e innovadora, permitiría a España mejorar sus oportunidades, asentar las bases de su recuperación y presentar a Europa una baza que va más allá de sus fronteras.
V Encuentro Cercle d`Economia-AVE
/en Empresa y EconomíaEl Cercle d´Economia y la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) celebran este miércoles 13 de febrero de 2013 el V ENCUENTRO CERCLE D´ ECONOMIA-AVE en Tarragona, acto de apoyo al proyecto del Corredor del Mediterráneo.
El acto al que asistirán representantes del tejido económico empresarial de Catalunya y de Valencia será presentado por el Presidente de AVE, Vicente Boluda, el Presidente del Cercle d´Economia, Josep Piqué y el Alcalde de Tarragona, Josep Fèlix Ballesteros.
El encuentro en el que intervendrán el Presidente de la Fundación PRO AVE, Federico Félix, el Director General de Bayer Material Science, Jesús Loma-Ossorio, el Catedrático de Política Económica de la Universitat de Barcelona, Antón Costas, el Geógrafo y Profesor de la Universidad de Valencia, Josep Boira, y el Director de Logística y Distribución de Ford España, Luis Rafecas comenzará a la doce del mediodía y tendrá lugar en el edificio del Seminari de Tarragona.
También han confirmado su asistencia la Consellera de Infraestructuras, Territorio y Medio Ambiente de la Generalitat Valenciana, Isabel Bonig, y, por parte de la Generalitat de Catalunya, Santi Vila, Conseller de Territori y Sostenibilitat.
Tertulia de la CEF-UV «Preparando al sucesor: planes de relevo en el liderazgo»
/en Empresa FamiliarLa Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia, promovida por EDEM, AVE, IVEFA e IEF y patrocinada por Broseta Abogados y Porcelanosa, ha celebrado en el día de hoy una tertulia-desayuno bajo el título “Preparando al sucesor: planes de relevo en el liderazgo”.
Los desayunos tertulias tendrán lugar cada dos meses y forman parte del plan de actividades que la Cátedra va a promover durante este año de cara a optimizar la transferencia de conocimiento que permita a la empresa familiar la mejora de su competitividad.
La reunión ha contado con la presentación por el titular de la Cátedra, el Catedrático de Organización de Empresas, César Camisón Zornoza, de un documento donde se caracteriza la problemática que afronta la empresa familiar en el momento de la sucesión, los motivos más habituales que surgen con el relevo generacional tanto en la propiedad como en el liderazgo, y las alternativas que se han demostrado más eficaces para la preparación de los sucesores y la organización de la retirada del antecesor.
Durante la tertulia, a la cual han asistido empresarios familiares pertenecientes a EDEM, IVEFA y AVE, se han abordado temas como las ventajas de una sucesión planificada, la preparación de una sucesión exitosa, los aspectos clave de un plan de sucesión (principalmente en lo que se refiere al desarrollo directivo de los sucesores, la profesionalización de la gestión y la conciliación de las necesidades familiares y empresariales), la educación como accionista y la importancia de la elección de miembros del consejo de administración.
Manuel Pérez, Dr. en Biología de la UV, participa en el Fórum de AVE
/en Empresa FamiliarEl Fórum de AVE se ha reunido este miércoles 30 de enero de 2013, en un almuerzo-coloquio, con el Dr. Manuel Pérez-Alonso, Doctor en Biología y Profesor Titular de Genética de la Universidad de Valencia.
Su actividad como investigador se centra en la Genética Molecular y en la Genómica Aplicada a la Medicina. Ha participado en numerosos programas internacionales de investigación, incluídos tres consorcios de secuenciación de genomas. Ha dirigido más de 20 proyectos de investigación y es autor de más de 50 publicaciones científicas internacionales, donde destacan tres artículos en la prestigiosa revista Nature.
En su vertiente como científico emprendedor, es el promotor y socio fundador de tres empresas biotecnológicas dedicadas a la Biomedicina: Valentia Biopharma, Instituto de Medicina Genómica y Sistemas Genómicos.
Almuerzo de trabajo de AVE con la Autoridad Portuaria de Valencia
/en Empresa y EconomíaLos presidentes de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), Vicente Boluda, y de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), Rafael Aznar, subrayaron ayer jueves la importancia del puerto de Valencia para la exportación y la economía de la Comunitat Valenciana.
El almuerzo celebrado es una reunión que con cierta periocidad AVE mantiene con el Puerto, en la que se tratan los últimos proyectos y de cómo van avanzando.
Para el Presidente de la APV, uno de los asuntos más importantes en este momento es asegurar la conectividad territorial en el mercado nacional, lo que pasa por el desarrollo de determinadas infraestructuras que son clave. Durante la reunión también se trataron otros asuntos relacionados con las mercancías y el sector del contenedor, en general.